Don’t kill the messenger Parte II

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Leia aqui, a primeira parte deste artigo.
 

Existe fórmula mágica para tornar light, dourando pílulas muito amargas de más notícias? Infelizmente, não. Mas é possível preservar o mensageiro, não misturando mensagem e mensageiro. A fórmula é simples: informe o diagnóstico e o prognóstico de forma explícita, objetiva, sincera e transparente, evitando recorrer a excesso de termos técnicos, minimizações e fugas.

Uma mesma verdade pode ser aceita ou não, dependendo apenas da maneira como é dita. Assim, é imprescindível o desenvolvimento de habilidades comunicacionais que permitam desencadear relações interpessoais com qualidade e muita diplomacia. Isso é muito importante na maneira como as pessoas percebem o risco, as não conformidades e as ameaças severas.

É preciso gerir os nossos próprios medos (de ser agredido verbalmente, de ser culpado ou da atribuição de responsabilidades, de expressar uma reação emocional, de não saber todas as respostas colocadas pelos superiores e partes interessadas), ansiedades, sentimentos de inutilidade e de fracasso, desconforto e desorientação, além de estarmos preparados para aceitar as naturais hostilidades de seus pares e superiores.

Quatro princípios são fundamentais: i) o princípio da beneficência (devemos fazer o bem aos outros, independente de desejá-lo ou não); ii) o princípio da autonomia (direito às pessoas de decidir o que pode ser feito, com o pressuposto do respeito recíproco); iii) o princípio da justiça; e iv) o princípio da não maleficência (evitar o dano intencional), aplicados de acordo com a especificidade de cada situação.

Veja outras características e habilidades-chave no sucesso da gestão de crises e comunicação de más notícias:

  1. Choque de realidade: ver as coisas como elas são. Reconhecer os eventos e seus significados e não fugir das consequências. Integridade intelectual e pensar no que é melhor para a organização, não em ganho pessoal.
  2. Visão estratégica e detalhista: capacidade de enxergar o cenário completo, o todo, distinguindo entre causa e efeito. Conseguir um nível elevado e detalhado de conhecimento sobre a situação.
  3. Múltiplas opções: identifique ações permanentes para avaliação e controle das ameaças, ações preventivas, ações contingentes (ou aceitar o risco), ações interinas (para ganhar tempo), ações adaptativas (para conviver com o problema), ações corretivas (eliminar as causas) e ações para melhorias do processo. Quantifique os custos associados e as implicações nas esferas administrativa, civil e até mesmo criminal envolvidas nas alternativas apresentadas. Desenvolva, na medida do possível, estudos econométricos avaliando os custos, investimentos necessários e benefícios das ações propostas determinando se os benefícios líquidos são positivos.
  4. Determinação: existem mais perguntas sem respostas do que gostaríamos. Combinar dados em tempo real, “instinto”, calma, equilíbrio, confiança, sabedoria e experiência acumulada para “vender” a ideia às partes interessadas, de forma a evitar o pânico e a oferecer um nível realista de esperança sobre o futuro. Ter coragem para propor e tomar decisões que acredita ser corretas, independente delas serem ou não as mais populares. Uma decisão imperfeita pode, muitas vezes, ser melhor do que não tomar decisão nenhuma. Mesmo quando a decisão precisa ser “melhorada” antes de ser implementada.
  5. Diferentes perspectivas: ir além do pensamento unidimensional, ouvindo opiniões discordantes, impopulares e conselhos que podem ser contrários, para reavaliar as propostas e criar soluções inéditas cujos resultados podem ser desconhecidos de medidas e ações aplicáveis aos problemas em questão.
  6. Minimizar o máximo arrependimento: identificar as decisões e ações futuras para estar prevenido e ter a capacidade de minimizar os inconvenientes, limitar os prejuízos em todos os cenários possíveis e maximizar as vantagens. Riscos calculados significam, indubitavelmente, a possibilidade de cometer e admitir erros em algum ponto. Crises profundas e complexas demandam constante tomada de decisões, e é quase uma certeza que nem todas as decisões estarão 100% corretas.
  7. Conhecimento do processo decisório: tem que saber como funciona, quem “está com a bola” e investir na capacidade de informar, persuadir e convencer através de mensagens consistentes. Não adianta produzir um relatório de 600 páginas para o tomador de decisão expressando seus pontos de vista. É preciso sintetizar conceitos e ideias, respeitar a agenda pesada dos tomadores de decisão, produzir bem a informação e comunicar com competência.
  8. Comunicação: a comunicação faz parte dos objetivos maiores das áreas de meio ambiente e deverá ser tratada como inteligência administrativa que garante o cumprimento da missão e dos objetivos da empresa. Tentar informar, persuadir e convencer através de mensagens consistentes suas organizações a abraçar objetivos e valores para atingir resultados positivos na execução do plano estratégico de negócios. Mesmo quando for necessário fazer a defesa de ideias, informações, reivindicações, valores fundamentais, de grandes princípios e causas socioambientais, de interesses difusos, minorias e interesse público, não necessariamente alinhado com o interesse corporativo.
  9. Reconhecimento externo: ao disseminar e compartilhar conhecimentos e experiências sobre assuntos ambientais, em textos, livros, mídias sociais, eventos e outras atividades junto a empresas, associações e federações, é realizado um investimento de longo prazo nas relações internas e externas, além de ser proporcionado um clima favorável à continuidade e perpetuação de suas atividades. A liderança sustentável pressupõe a possibilidade de influenciar e servir. Pensar no outro, usar de empatia, ética, sem deixar de pensar em si mesmo e nos seus legítimos interesses, forjam um líder sustentável.

Muitas organizações são exitosas justamente em função de sua corajosa e cautelosa liderança na comunicação de más notícias  e na gestão de crises. A vitória ama a cautela (Amat victoria curam).

Leia aqui, a primeira parte deste artigo.

Crédito: Decio Michellis Jr. é licenciado em eletrotécnica pela UNESP, extensão em Direito da Energia Elétrica pela UCAM, com MBA em Gestão Estratégica Socioambiental em Infraestrutura pela FIA/USP.

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